Eine gute Organisation ist nur dann gut, wenn sie die Arbeitsabläufe mit Hilfe von Anweisungen und Regeln so verteilt, dass damit einzelne Aufgaben und Arbeitsschritte standardisiert und somit beweglicher und berechenbarer gemacht werden. Das hört sich gut an, ist aber oftmals schwer umzusetzen; denn Regeln und Anweisungen können nämlich auch bremsen und der Beweglichkeit im Wege stehen.

Wir helfen bei der Optimierung der entsprechenden Organisation. Aber Achtung, die beste Organisation hilft nur, wenn sie zu den Menschen passt, die von ihr betroffen sind. Deshalb beginnen wir immer mit Analysen. Mit der Krankenhausleitung besprechen wir den individuellen Zuschnitt für das anstehende Projekt. Dabei klären wir mit der Leitung ab: „Was genau soll erfasst werden?“ und: „Wie genau soll die Erfassung sein?“ Und: „Welche Bereiche müssen mit einbezogen werden?“ Auf dieser Basis erstellen wir den Analysebogen, legen den Ablauf fest und definieren, welche H&N MitarbeiterInnen mit welcher Qualifikation für die Optimierung benötigt werden. Nach der Analyse erfolgt ein detailliertes Gutachten, in dem die Stärken und Baustellen zum jeweiligen Analysestand dargestellt sind.

Nicht jede Lösung
funktioniert überall

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, Lösungen funktionieren nur, wenn die Mitarbeiter erkennen, dass es „ihre“ Lösungen sind. Oder „ihr Haus“ oder „ihren Arbeitsbereich“ berücksichtigen. Deshalb erarbeiten wir mit Projektgruppen, die sich aus den Mitarbeitern solcher betroffener Bereiche zusammensetzen, zunächst einmal Modelle für die Umsetzung. Und wir lassen von Ihnen zu allen Punkten Lösungsvorschläge entwickeln.

In einer anschließenden Testphase werden diese Lösungen in einem oder mehreren Modellbereichen praktisch umgesetzt. Jeder Schritt wird mit der Projektgruppe und der Krankenhausleitung abgestimmt. Interessant dabei ist, dass es keine „Pauschalreise,“ keine festgelegten Konzepte im Projektablauf gibt. Denn jedes Haus ist unterschiedlich und die Bedingung vor Ort ist anders und bedarf deshalb auch eigener individueller Lösungen.

Der H&N-Prozesszyklus
 

Der OP

Der OP ist eines der Herzstücke jeder Klinik. Neben den erfolgreich verlaufenden OPs stehen heute auch Wirtschaftlichkeit, die Patientensicherheit sowie die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und die Zufriendenheit der Mitarbeitenden im Vordergrund. Dies erfordert eine optimale OP-Planung und Zeiteinteilung des Personals. Im Hintergrund geht es um die Optimierung des Workflows, der Patientenpfade und der Zeitabläufe für die OP-Nutzung, um eine höhere Auslastung der OP-Kapazitäten zu generieren. Und im Mittelpunkt steht die Sicherheit des Patienten.
Wir bieten zwei Analysemöglichkeiten für die Optimierung von Prozess-Abläufen an, die „persönliche Begleitung vor Ort“ und/oder die „Auswertung von Daten.“

Lesen Sie weiter ...

Persönliche Begleitung vor Ort

Wir begleiten den OP über eine Woche — jeden Tag, vom ersten Eingriff am Morgen bis zur letzten Naht und der Nachbearbeitung am Abend. So verschaffen wir uns ein Bild der realen Betriebsabläufe.

  • Wir erfassen die OP-Abläufe der einzelnen Mitarbeiter wie Operateure, OP-Pflegekräfte, Anästhesisten, Anästhesiepflegekräfte, Springer, Transportdienste.
  • Wir checken die Abläufe und Zeiten vom Patientenzimmer über die Aufzüge zu den Schleuseneingängen, dem Schleusenprozedere, der Anästhesievorbereitung bis hin zum OP-Tisch.
  • Wie ist der Status des Patienten zwischen Vorbereitung, Wartebereich, OP und Aufwachprozess? Wie wird er überwacht und betreut?
  • Wie sind die Umrüstzeiten des OPs für die nächsten Operationen?
  • Wie funktioniert dabei der Materialfluss von Sterilgut über OP-Material, Ver- und Entsorgung, bis Sterilisation und Wartungsarbeiten?
  • Wir führen ein umfangreiches Risikoaudit OP durch und bewerten die von uns festgestellten Risiken gemeinsam mit den Führungskräften.

Die Vorteile der Präsenz vor Ort liegen auf der Hand. Die Mitarbeiter sehen, dass H&N - Projektmanagement nicht vom „grünen Tisch“ beurteilt sondern reale Ablaufbedingungen bewertet. Unter diesen Bedingungen entsteht schnell Vertrauen zu uns. Die Mitarbeiter kommen mit ihren Problempunkten aus der „Deckung.“ Diese Art der Beobachtung hilft allen.

Auswertung von Daten

Anhand von Zahlen, Daten, Fakten und EDV-Informationen machen wir eine detaillierte Aussage zu den OP-Abläufen. Hierzu haben wir ein eigenes OP-Programm entwickelt, das folgende Entscheidungsfaktoren grafisch unterstützt aufzeigt:

  • Grafische Darstellung jedes OP-Tages, um Auffälligkeiten im Ablauf zu verdeutlichen
  • Schnittbeginn
  • Team-Ende
  • Wechselzeiten (zwischen Eingriffen derselben Abteilung), mit Benchmark zu Wechselzeiten derselben Abteilungen in anderen Kliniken z.B. Unfall-CH mit Unfall-CH, Gynäkologie mit Gynäkologie usw.
  • Saalauslastung pro Werktag / in der Woche
  • Auslastung an den einzelnen Werktagen
  • Prozentuale Auslastung der Säle (Nutzung der Saalkapazitäten)
  • Auslastung pro Fachabteilung (unterschieden nach Wochen mit und ohne Ferienzeiten)

Gutachten

Egal für welche Version Sie sich entscheiden, aus beiden Versionen — „ persönliche Begleitung“ oder „statistische Auswertung“ — erstellen wir ein umfangreiches Gutachten. In vielen Fällen wählen Kliniken im ersten Schritt die Auswertung der Daten, um eine Rückmeldung zu erhalten, ob bereits aufgrund der Datenanalyse ein Optimierungspotential offensichtlich ist.
Auf Wunsch auch mit einer Personalbedarfsberechnung und Präsentation vor der Leitung und den Mitarbeitern. In beiden Versionen bilden wir eine OP-Projektgruppe mit Mitarbeitern der betreffenden Bereiche. Sie entwickelt Lösungsmöglichkeiten und Regelungen, die in einem OP-Statut festgeschrieben werden, z.B.:

  • zur OP-Koordination
  • zum Planungsprozess
  • zur Ablauforganisation (Workflow vom Abruf des Patienten über den Ablauf im OP bis hin zum Aufwachraum und Übergabe an die Station
  • zu den Arbeitszeiten
  • zur Verteilung der Saalkontingente, also welche Fachabteilung wann wie lange einen OP-Saal beansprucht
  • zur Gewährleistung der Patientensicherheit

Im Rahmen unserer Analyse kommt es immer wieder vor, dass plötzlich Punkte auftauchen, die nicht ursächliches Ziel waren, die aber in den Prozessen wichtige Beeinflussungsfaktoren darstellen (wie ein Personalleiter einer Klinik es so schön ausdrückte: der „Beifang“), z.B.:

  • Führungsprobleme oder Teamprobleme
  • Hygieneprobleme
  • Raumprobleme

Diese Faktoren führen wir im Gutachten auf und klären mit der Leitung, ob sie bearbeitet werden sollen.
Möglich ist auch, dass eine Klinik ausschließlich eine Auswertung der EDV-Daten über einen Zeitraum von z.B. 2-3 Monaten verfolgen will, um eine situative Transparenz zu erlangen. Mit dieser Auswertung kann die Klinik ihre Wirtschaftlichkeit in Bezug auf die Auslastung der OP-Teams oder die Wechselzeiten überprüfen.

Stationsabläufe

Wir begleiten eine Station / eine Abteilung

Wie eine Station funktioniert oder eben auch nicht funktioniert, wird dann besonders deutlich, wenn wir die Station über einen ganzen Tag (Früh-und Spätdienst) begleiten und uns zusätzlich am Folgetag in der Kernarbeitszeit die Organisation und Abläufe des ärztlichen Dienstes anschauen.

Lesen Sie weiter ...

In diesen zwei Tagen Begleitung identifizieren wir, was wirklich gut läuft und worauf die Abteilung stolz sein kann. Und wir analysieren, welche Vereinbarungen nicht umgesetzt werden, wie Regeln eingehalten werden und wie sich die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen gestaltet. Gleichzeitig richtet sich unser Fokus auch auf die Verteilung der Arbeit zwischen den Schichten und den Berufsgruppen. Die Kommunikation mit dem Patienten z.B. in Visiten und Gesprächen oder bei Pflegehandlungen beobachten wir auch.
Ebenso im Blickpunkt: die Personaleinsatzplanung, die Personalstruktur und auch die Infrastruktur.

Oft sehen wir, welche (Nicht-)Entscheidungen die folgenden Schichten beeinflussen und welche Fragestellungen mehrfach besprochen oder übergeben werden müssen. Manchmal wird deutlich, dass Arbeit zur falschen Zeit erledigt wird oder dass die Berufsgruppen viel zu wenig miteinander reden.

In möglichst kurzem Zeitabstand (z.B. am Tag nach der Analyse) führen wir mit der Station oder der Abteilung einen Workshop durch, in dem konkrete Maßnahmen zur Verbesserung vereinbart werden.

Die Begleitung und die Workshops werden von den Mitarbeitenden oft als motivierend empfunden: „Endlich schaut mal jemand genau hin“ und die Workshops sind eine Chance, den Arbeitsalltag zu reflektieren und neu zu gestalten.

Aufnahme- und Entlassmanagement

Wer plant ist nicht verplant

Patienten sind Kunden. Und Kunden sind Menschen. Und diese wollen individuell „abgeholt“ werden. Deshalb spielt das Aufnahme- und Entlassungsmanagement die zentrale Rolle in einem kundenorientierten Klinikworkflow. D.h. zügige Aufnahme, weniger Wartezeiten.

Lesen Sie weiter ...

Je nach räumlicher und organisatorischer Struktur geschieht dies zentral in einer ZNA/ZPA oder dezentral auf der Station, am besten unter Berücksichtigung des Case-Managements, so dass die Entlassplanung schon Teil des Aufnahmeprozesses ist. Die ideale administrative und medizinische Aufnahme durch ein Team stellt die hohe Fachkompetenz an den Beginn des Prozesses, damit die Behandlung von Anfang an strukturiert verläuft. So lassen sich nicht nur die Verweildauern verkürzen und Doppeluntersuchungen vermeiden, sondern auch effizientere Abläufe im Sinne des Kunden gestalten.

Wir analysieren mit Ihnen den Ist-Prozess und werten Patientenzeiten, Patientenkontakte, Diagnosen und Behandlungseinheiten aus. Wir bieten Ihnen Workshops zur Erarbeitung eines neuen, optimierten Prozesses an und helfen Ihnen bei der Umsetzungsplanung und der Implementierung.

Neben der Beobachtung vor Ort werten wir Ihre §21-Daten aus:

  • Entlasszeitpunkt
  • welche Enlassart
  • wie viel geriatrisches Potential ist vorhanden und wie viel wird davon, wenn eine geriatrische Fachabteilung vorhanden ist, tatsächlich genutzt? Wann erfolgt die Verlegung in die Geriatrie?

Letztlich geht es uns auch um die Frage: „Wie können wir die Prozesse wirtschaftlich gestalten und eine Entlastung für Pflegekräfte und Ärzte schaffen?“